À la fin de la première année de son plan d'affaires, la propriétaire d'une entreprise d'entretien de bâtiments commerciaux a atteint ses trois objectifs. Deux semaines plus tard, la plus importante des trois sociétés de gestion immobilière qui contrôlent 19 de ses 41 bâtiments lance un appel d'offres groupé : nettoyage, sécurité et entretien chez un seul fournisseur. Son répartiteur lui demande s'il faut baisser les prix, trouver un partenaire ou laisser partir les bâtiments. Son plan n'a aucune réponse, parce qu'il n'a jamais décidé où l'entreprise voulait jouer. Ce qui lui manque, c'est une stratégie d'entreprise.
C'est le point de départ de Strategy and Competitive Positioning, troisième livre de The Modern Business Encyclopedia, la bibliothèque d'affaires de La Machine signée Pierre Vinet. Le livre est offert gratuitement sur maveco.ca (édition en anglais). Cette entreprise, Nordec Entretien, est fictive, et ses chiffres sont illustratifs. Voici l'essentiel de la méthode.
Qu'est-ce qu'une stratégie d'entreprise, et en quoi diffère-t-elle d'un plan ?
Le livre donne au mot un sens étroit : une stratégie est un petit ensemble de choix cohérents qui répond au principal obstacle de l'entreprise. Elle dit où l'entreprise joue, comment elle gagne et ce qu'elle refuse. Selon Richard Rumelt, son noyau compte trois parties : un diagnostic, une orientation et des actions coordonnées.
Le plan, lui, décrit ce que vous ferez, avec les ressources, la séquence et les coûts. Il peut être complet, accepté par un prêteur et respecté à la lettre sans jamais choisir entre deux voies. La stratégie est le raisonnement que le plan suppose.
Pourquoi une cible de revenus n'est-elle pas une stratégie ?
« Doubler le chiffre d'affaires en trois ans » est un objectif, pas un choix : il ne dit ni quels clients, ni quels rivaux, ni ce que vous arrêterez de faire. Rumelt décrit quatre signes d'une mauvaise stratégie, que vous pouvez chercher dans vos propres documents :
- le verbiage qui masque l'absence de réflexion ;
- un problème jamais nommé ;
- un objectif présenté comme une stratégie ;
- une longue liste d'objectifs qui ne choisit rien.
Pour une PME, l'enjeu est concret. Selon Innovation, Sciences et Développement économique Canada, 68,0 % des entreprises suivies sont encore en activité après cinq ans, et 48,2 % après dix ans. Moins de la moitié atteignent leur dixième année.
Comment trouver un avantage concurrentiel qui tient vraiment ?
Tout propriétaire peut citer la qualité, le service et l'expérience, mais ses concurrents écriraient la même liste. Un avantage est un écart, plus grand que celui des rivaux, entre ce que le client accepte de payer et ce qu'il coûte de le servir, et que les rivaux ne referment pas vite. Le livre propose cinq tests :
- les clients le nomment-ils sans qu'on les y pousse ?
- se voit-il dans les chiffres : prime de prix, renouvellements, coût de service ?
- combien de temps un rival déterminé mettrait-il à le copier ?
- tient-il partout où vous exercez, ou seulement en partie ?
- que feraient les rivaux, et le pourraient-ils sans nuire à leur propre modèle ?
Chez Nordec, le quatrième test a tout changé. L'avantage, répondre plus vite et arriver en connaissant déjà le bâtiment, tenait dans deux territoires et échouait pour les bâtiments dispersés. Un seul renouvellement sur dix-neuf avait été refusé après la hausse de prix, et la prime sur le prix du forfait concurrent était de 23,4 %.
Comment choisir où jouer, comment gagner et ce que vous refusez de faire ?
Le livre reprend les cinq choix de A. G. Lafley et Roger Martin : l'ambition de gagner, où jouer, comment gagner, les capacités requises et les systèmes de gestion. Un choix devient stratégique s'il exclut quelque chose que l'entreprise aurait pu faire, et si les choix se renforcent entre eux.
Nordec a écrit ses choix en une journée. Elle jouerait auprès des propriétaires-exploitants et des petits portefeuilles, dans deux territoires, avec des contrats préventifs. Elle promettait une intervention en 90 minutes dans au moins 95 % des appels, un dossier du bâtiment et un rapport mensuel d'une page. Elle refusait les appels d'offres groupés, les bâtiments hors des territoires et les appels ponctuels sans contrat.
Les options ont été comparées avec des pondérations fixées avant d'attribuer les notes. L'option retenue obtenait 4,20 sur 5, contre 2,50 au mieux pour les autres, et 4,10 quand l'économie passait à 35 %. Le classement ne dépendait donc pas d'un jugement fin sur les poids.
Un refus doit coûter quelque chose, sinon il ne protège rien. Celui de Nordec risquait huit bâtiments et 66 336 $ par an. Aligner son prix sur le forfait pour ses 41 bâtiments aurait coûté 64 452 $ par an et déplacé l'entreprise sans que personne l'ait décidé.
Comment transformer ces choix en objectifs mesurables ?
Un objectif sans choix derrière lui est un souhait. Le livre en retient trois, un responsable chacun, avec deux à quatre résultats clés qui portent un chiffre, un point de départ, une cible et une date. Nordec en a fixé huit, par exemple : « les bâtiments sous contrat dans les deux territoires passent de 29 à 37 d'ici le 31 décembre ».
Le test est simple. « Lancer le dossier du bâtiment » est une tâche, qu'on peut terminer un mardi sans que rien change. « 100 % des bâtiments sous contrat ont reçu leur dossier d'ici le 31 décembre » est un résultat. Le livre ajoute un tableau de bord équilibré en quatre volets (finances, clientèle, processus, apprentissage) et une liste « pas maintenant » pour tout ce qui est reporté. Nordec avait d'abord écrit douze objectifs, puis a gardé les trois que ses choix expliquaient.
Comment écrire sa stratégie en 30 jours ?
Le livre propose quatre étapes d'environ une semaine, chacune fermée par un point de contrôle à franchir avant la suivante :
- Jours 1 à 7, le diagnostic. Rassemblez clients, travaux, soumissions gagnées et perdues. Une personne de l'extérieur doit pouvoir répéter le diagnostic.
- Jours 8 à 15, l'avantage et les options. Appliquez les cinq tests, comparez les options, vérifiez que l'une mène sous deux jeux de pondérations.
- Jours 16 à 23, les choix, les refus et les scénarios. Vérifiez que les choix tiennent dans quatre scénarios.
- Jours 24 à 30, les objectifs, le rythme et la page. Signez la page et réservez la première revue trimestrielle.
La page compte neuf sections : diagnostic, ambition, où jouer, comment gagner, refus, objectifs, initiatives, rythme et signaux de changement de cap.
Que donne cette stratégie un an plus tard ?
Nordec a perdu cinq bâtiments au profit du forfait (environ 41 460 $ par an) et en a gardé trois. Un an plus tard, elle comptait 46 bâtiments et 393 024 $ de contrats annuels, contre 339 972 $, soit 15,6 % de plus. La part des trois sociétés de gestion était passée de 46,3 % à 30,4 %. La cible de 400 000 $ était manquée de 1,7 %, et le livre assume ce résultat : l'entreprise était un peu plus petite que prévu, mais bien moins dépendante de trois décideurs.
Quelle limite la loi impose-t-elle à une stratégie ?
Les prix, les territoires, les clients, la production et les salaires se décident seuls, jamais avec un concurrent. L'article 45 de la Loi sur la concurrence en fait une infraction criminelle, passible d'un emprisonnement maximal de quatorze ans. Une entente informelle peut être déduite de preuves indirectes.
Comment MAVECO peut vous aider
Écrire une stratégie demande des faits, de la méthode et un regard extérieur. MAVECO accompagne les PME du Québec dans ce travail :
- planification d'affaires et planification du développement des affaires ;
- positionnement de marque ;
- identification de la clientèle cible ;
- analyse de rentabilité des produits et services, et optimisation de la tarification.
📘 Lisez le livre gratuitement : Strategy and Competitive Positioning (édition en anglais).
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Questions fréquentes
Une petite entreprise a-t-elle vraiment besoin d'une stratégie ? Oui. Elle a moins de marge de manœuvre qu'une grande, donc moins de place pour l'effort dépensé au mauvais endroit. Le livre y voit la protection de ce que l'entreprise a de plus rare : l'attention de son propriétaire.
Combien de temps faut-il pour écrire une stratégie d'entreprise ? Le livre propose 30 jours, en une douzaine de séances de travail avec les personnes qui voient les clients. La première version sera imparfaite, et on la corrige à la première revue trimestrielle.
Combien d'objectifs une PME peut-elle suivre ? Environ trois, avec un responsable chacun, et une liste « pas maintenant » pour le reste.
Le livre est-il gratuit ? Oui. Strategy and Competitive Positioning est offert gratuitement en lecture sur maveco.ca, en anglais.
Information générale à des fins éducatives seulement. Ce texte ne constitue pas un avis juridique, fiscal, comptable ou financier. Consultez un professionnel qualifié avant d'agir.
