Deux cofondateurs impriment les résultats de leur deuxième année et les posent à côté de la feuille remplie avant leur premier client. Deux lignes sont identiques : le prix de l'installation, 4 800 $, et celui de l'abonnement de surveillance, 79 $ par mois. Personne n'a décidé de les garder, et personne ne sait les justifier en une phrase qu'un client accepterait. Si cela vous rappelle votre entreprise, votre stratégie de prix est peut-être à faire.
Cette scène ouvre Pricing Strategy and Revenue Models, un livre de The Modern Business Encyclopedia, la bibliothèque d'affaires de La Machine signée Pierre Vinet. Il est offert gratuitement sur maveco.ca (édition en anglais). L'entreprise du livre, Hydrosentinelle inc., est fictive : ses noms et ses chiffres sont illustratifs. Voici ce qu'il faut en retenir pour votre PME.
Pourquoi le prix est-il le levier de profit le plus puissant ?
Une entreprise a quatre leviers sur son profit d'exploitation : le prix, le volume, le coût variable et les coûts fixes. Le livre les compare sur une année du cas illustratif, avec des revenus de 1 130 388 $ et un profit d'exploitation de 181 808 $. Un point de pourcentage change ainsi le résultat :
- Prix : 11 303,88 $, à volume constant ;
- Volume : 7 018,08 $ ;
- Coûts fixes : 5 200,00 $ ;
- Coût variable : 4 285,80 $.
La raison est arithmétique. Une hausse de prix que les clients acceptent ne demande aucune activité de plus : mêmes unités, mêmes fournisseurs, plus d'argent. Le livre précise que ce calcul suppose un volume inchangé. Il mesure l'enjeu, il ne prédit pas le résultat.
Comment fixer un prix : coût, concurrence ou valeur ?
Le livre répond que chaque méthode mesure une limite différente. Le coût fixe le plancher : en dessous, chaque vente appauvrit l'entreprise. La concurrence fixe la référence : le client comparera, que vous le vouliez ou non. La valeur fixe le plafond : personne ne paie plus que ce que l'offre lui rapporte par rapport à sa meilleure solution de rechange.
Deux pièges reviennent souvent. Le premier est de confondre majoration et marge. Dans le cas, une installation qui coûte 2 100 $ et se vend 4 800 $ affiche une majoration de 128,57 % et une marge de 56,25 %. Qui vise une marge de 40 % et multiplie son coût par 1,40 obtient en fait 28,57 %. Le second piège est de laisser le fournisseur fixer le prix : le prix « coût plus » importe les décisions de vos fournisseurs dans le prix que paient vos clients.
Le livre propose plutôt d'estimer la valeur pour le client. Pour un immeuble locatif de 48 logements, l'estimation du cas atteint 5 668 $ par an, face à un prix annualisé de 1 908 $. L'entreprise capte donc 33,66 % de la valeur créée, et le client garde le reste, soit sa raison de changer de fournisseur.
Combien coûte vraiment un rabais ?
Un rabais de 10 % sur une installation à 4 800 $ vaut 480 $. Ce n'est pas 10 % de quelque chose que vous avez en abondance : c'est 17,78 % de votre marge de 2 700 $. Pour retrouver la même marge totale, il faudrait vendre 21,62 % d'unités de plus.
Le livre démontre ensuite que le rabais visible n'est pas le vrai. Dans une commande négociée du cas illustratif, la facture montre 6 % de rabais. Pourtant, entre le prix de liste et ce que l'entreprise garde réellement, 17,21 % ont disparu, et 30,59 % de la marge avec eux. Trois concessions n'ont jamais touché la facture, pour 312,28 $ au total :
- des délais de paiement de 60 jours au lieu de 30 ;
- un lot de pièces de rechange offert, compté à son coût ;
- des heures d'installation non facturées.
Personne n'avait décidé de les accorder. Chacune était une petite faveur, faite par une personne différente. Le livre appelle le résultat le « prix en poche ».
Que demander en échange d'un rabais ?
La règle du livre tient en une phrase : on n'accorde jamais un rabais, on l'échange. Elle s'appuie sur trois outils écrits d'avance :
- Un plancher exprimé en marge, pas en pourcentage de rabais. Dans le cas, une marge minimale de 40 % sur un coût de 2 100 $ donne un plancher de 3 500 $, mesuré sur le prix en poche.
- Une échelle d'autorité : 6 % pour le représentant, 12 % pour le chef des ventes, le plancher pour la présidence, et rien en dessous sans exception écrite.
- Une liste de contreparties : un volume plus grand, un contrat de plusieurs années avec indexation, un paiement d'avance ou un dépôt, une référence que vous pouvez publier, une portée réduite, une décision plus rapide.
Le livre met en garde sur deux points. La permission de publier une référence se signe en même temps que le rabais, pas plus tard. Et le rabais pour paiement annuel d'avance se calcule : dans le cas, 10 % de rabais équivalent à un taux implicite d'environ 22 % par an, ce qui est cher comme financement, même si la rétention peut justifier l'échange.
Comment augmenter ses prix sans perdre ses clients ?
Un prix qu'on ne touche jamais baisse, puisque tout ce qui l'entoure monte. Dans le cas, les 206 abonnés existants paient 79 $ par mois, alors que les nouveaux clients paient 89 $ pour le même service.
Avant d'écrire la lettre, le livre pose la bonne question : combien de clients pouvez-vous perdre sans être perdant ? La réponse est une division. Un pas de 10 $, divisé par la contribution après la hausse (74 $), donne 13,51 %, soit 28 abonnements sur 206. L'hypothèse du modèle est une perte de 6. Le cas applique 60 jours de préavis, puis 6 mois de transition, puis un seul pas. Résultat illustratif : 9 696 $ l'année de la hausse (6 mois au nouveau prix) et 19 392 $ sur une année complète.
Le livre nuance : si vos clients changent facilement de fournisseur, haussez d'abord les prix pour les nouveaux, observez votre taux de réussite deux trimestres, puis touchez à la clientèle existante.
Par où commencer en 30 jours ?
Le livre propose un plan de quatre semaines, d'environ 44 heures au total, soit 11 heures par semaine :
- Semaine 1, savoir ce que vous facturez vraiment : lecture de 12 mois de vos propres prix, modèle de marges, cascade du prix en poche de vos trois plus grosses commandes.
- Semaine 2, le niveau et la forme : estimation de la valeur, choix du modèle de revenus, trois niveaux d'offre.
- Semaine 3, la politique : plancher, autorité, politique d'une page, décision sur la hausse.
- Semaine 4, publier et planifier : page de prix ou modèle de soumission, vérifications légales, journal des soumissions.
Le livre insiste sur l'ordre, car le plancher dépend du niveau, et le niveau de la valeur. Il rappelle aussi une règle simple de présentation : le prix que l'acheteur voit en premier est celui qu'il paie, taxes exceptées.
Comment MAVECO peut vous aider
Poser un plancher, bâtir une échelle de prix et structurer ses soumissions demandent des chiffres fiables et un regard extérieur. MAVECO accompagne ce travail auprès des PME du Québec :
- analyse de rentabilité des produits et services, et optimisation de la tarification ;
- générateurs de soumissions ;
- gestion de l'offre ;
- cycle de vente.
📘 Lisez le livre gratuitement : Pricing Strategy and Revenue Models (édition en anglais).
📅 Parlons de vos prix : prenez rendez-vous avec un représentant MAVECO. En 30 minutes, nous vous dirons franchement par où commencer.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre une majoration et une marge ? La majoration divise le montant ajouté par le coût, la marge le divise par le prix. Une majoration de 50 % correspond à une marge de 33,33 %. Exprimez vos cibles en marge sur le prix.
Qu'est-ce que le prix en poche ? C'est ce que l'entreprise garde réellement après tous les rabais, délais de paiement, articles offerts, heures non facturées et ristournes. C'est souvent bien moins que le prix de la facture.
Faut-il publier ses prix ? Le livre recommande de le faire quand l'offre est standard, le coût de service stable et qu'aucune négociation n'est attendue. Un prix caché, dit-il, évoque un prix élevé dont on a honte.
Le livre est-il gratuit ? Oui. Pricing Strategy and Revenue Models est offert gratuitement en lecture sur maveco.ca, en anglais.
Information générale à des fins éducatives seulement. Ce texte ne constitue pas un avis juridique, fiscal, comptable ou financier. Consultez un professionnel qualifié avant d'agir.
